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Alejandro Plascencia, CIO de Hutchison Port Holdings México (HPH)
Columnas

Brecha IT-Negocio ¿Qué culpa tiene el CEO?

Alejandro Plascencia, CIO de Hutchison Port Holdings México (HPH)

¿Qué culpa tiene el CEO si no ha palpado los resultados por el uso de la tecnología? Es responsabilidad del CIO generar valor para el director general.

Un CIO que no es innovador, que no se involucra en las estrategias del negocio, que no genera nuevas fuentes de ingresos o modifica el modelo existente con tecnología, que no produce una diferencia que los clientes identifiquen como una mejora en el servicio o un ahorro (en tiempo, dinero y esfuerzo para interactuar con la organización), es un CIO que siempre será visto como una carga.

Personalmente, decidí iniciar una estrategia para reorganizar las áreas corporativas de IT, así como las áreas de Sistemas de las 14 unidades de negocios en HPH Latinoamérica y Caribe bajo mi supervisión. Esta decisión consistió en separar cada área de IT de las unidades de negocio en dos grandes responsabilidades: Back Office IT y Front Office IT.

Back Office IT es el área que atiende las tecnologías tradicionales o de back office y está compuesta principalmente por los puestos de seguridad de información, soporte a sistemas administrativos y ERP, administración de base de datos, telecomunicaciones, soporte técnico, administración de servidores y sistemas operativos, y administración de centros de datos.

La segunda, de Front Office, está compuesta principalmente por los puestos de R&D, innovación en IT, desarrollo de tecnología para clientes, marketing digital, administración de proyectos, internet de las cosas, administración de servicios en la nube, movilidad.

El motivo detrás de esta decisión era mostrarle resultados al CEO. El proceso no fue fácil. De entrada, la gente seleccionada para formar parte del Back Office se sentía en una posición en desventaja organizacional (a pesar de estar en el mismo nivel de organigrama versus la seleccionada de Front Office). Tuvimos que realizar constantemente ejercicios de integración de área para hacerlos sentir parte de un frente común.

El pool de directores, incluyendo al CEO, no está acostumbrado a incluir a IT en la definición de estrategias de negocio. Es un reto hacer ver a la alta dirección la necesidad de estar involucrado para participar activamente en la generación de estrategias que pueden contener componentes tecnológicos para reforzarlas, digitalizarlas o innovar en ellas. Una vez que empezamos a dar resultados, fuimos de manera natural incluidos en las reuniones directivas.

Insisto, no es nada fácil generar confianza, dar resultados en áreas donde IT no tenía tanto involucramiento —como interacción directa con clientes—. Tiene sus complicaciones conocer y hablar el idioma de los negocios para los técnicos de IT.

Aprendizaje cruzado

Ha sido muy benéfico, tanto para un servidor como CIO como para mi equipo de trabajo, involucrarnos más en la estrategia del negocio, en la relación con clientes y en el proceso de venta de nuestros servicios. Trabajar directamente con los clientes ha sido una de las mejores experiencias para la innovación, porque esta se genera interactuando con los clientes. Hemos aprendido también que se sienten complacidos cuando son escuchados, y cuando se les ofrece una solución al problema soportado con tecnología.

En este momento el CEO está aprendiendo a interactuar con estas nuevas áreas de IT, compuestas por gente de diversas generaciones, tecnólogos que están interactuando más con personal interno de otras áreas y con clientes. El CEO empieza a identificar las fortalezas de las nuevas Front Office IT.

Estimado lector: probablemente tenga un área de IT que soporta excelentemente al negocio —“el sistema nunca se cae”—, trabaja como un buen motor que soporta las redes, los servicios de centros de datos, las telecomunicaciones y el desarrollo de sistemas. Todo parece estar bien. Pero no pierda la oportunidad de entregar a su organización nuevos servicios tecnológicos, generar innovaciones, inclusive un nuevo modelo de negocios, que hagan al director general dejar de pensar al saludarlo de mala gana todos los días, que usted representa un centro de costo “bastante caro”, sino que busque una interacción y desarrollen juntos nuevas ideas que den ventajas competitivas al negocio. Amigo CIO, busque empatía con su director y pregúntese qué desea.

Amigo CIO, al trabajar con el CEO y la alta dirección se sentirá más integrado a la búsqueda de resultados. Aprenderá mucho de lo que realmente busca el negocio y se va a divertir. Se lo digo por experiencia personal.

 

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