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Análisis

Líderes de IT hablan sobren innovación y proximidad con el consejo

El área de tecnología de la información (IT) está saliendo de la era del soporte para ganar una posición estratégica y ese es, justamente, el desafío  los CIO de América Latina, narraron los participantes del panel “Desafíos y Liderazgo de IT en América Latina”, realizado en el IT Forum Latam, que se celebra esta semana en Miami, Estados Unidos.

Con más de 100 mil empleados y atendiendo a tres millones de personas, el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) señaló que en México la mayoría de los líderes IT responden a la cabeza financiera. Lo que dificulta, en muchos casos, la aprobación de recursos para proyectos. “Es necesario empezar a trabajar directamente con el presidente o con el secretaría del Estado, en el caso de sector público, para ser más estratégico”, consideró Jorge Cano, director de Sistemas del ISSSTE, quien reporta directamente al secretario, el equivalente al CEO.

Coincide con Cano, Óscar Valentín, gerente de TI de Aje Group, compañía de bebidas que tiene entre sus marcas a Cifrut. “Es vital ser socio del líder financiero para hacer viable las ideas. Ser emprendedores internos de la empresa y creó que así podremos avanzar”, aconsejó.

Por su parte, Salvador Aponte, CIO para América Latina del Grupo Alsea, dueño de 14 marcas como Starbucks, Domino´s Pizza y Chessecake Factory en México centra su atención en la agilidad. “Administramos 450 restaurantes en seis países de América Latina, además de gestionar cuatro marcas en España. Estas cifras por sí solas ya son un gran desafío”, detalló. “Así, la agilidad es una de las preocupaciones principales, y eso nos lleva a otro desafío: el presupuesto. No lo tengo, debo probar el valor del proyecto y diseñar bien la presentación que llevaré ante el comité. Hace dos años que hacemos así las cosas”, añadió.

Reporta directamente al CEO de Pemex (Petróleos Mexicanos), Rodrigo Becerra, director corporativo y CIO de la empresa mexicana de explotación de recursos energéticos, también recibe un “cheque en blanco” de su presidente para desarrollar proyectos de IT. “Mi desafío es el cambio cultural para generar transformaciones. Hay personas con más de 25 años en casa, así que modificar la mentalidad, en la mayoría de los casos, es un proceso laborioso”, comentó. Un ejemplo de ello es el desarrollo de soluciones, que hoy es totalmente interno.

IT ¿Un mal necesario?
Aponte consideró que IT ya dejó de ser el famoso “mal necesario”. “Antes, IT era cara, lenta, pero tenía que existir en la compañía. Ahora las organizaciones reconocen que la tecnología es la única forma de seguir creciendo. En nuestro caso, tanto en España como en América Latina, nos ven como el área estratégica y habilitador de la experiencia del cliente”, relató el ejecutivo.

Becerra complementó diciendo que Pemex reconoce que sin tecnología de punta no es posible competir en un mercado veloz y exigente. “Sin IT no despegaríamos el vuelo”, sentenció.

En la visión de Cano, el papel del CIO no solo debe mostrarse al consejo sino a las demás unidades, la relevancia del área. “La gente llega con nosotros y nos pide arreglar sus celulares; después de todo entendemos de tecnología. Si permitimos eso, reducimos nuestro papel estratégico. Nuestro rol es ayudar al negocio”, dijo.

Valentín, por su parte, cree que es necesario fomentar la transparencia entre IT y otras áreas. “A medida que comunicamos nuestras conquistas y cómo podemos ayudar a los negocios, mejoramos nuestra relación con el resto de las áreas”.

Mirar a lo nuevo

Para lograr o conservar el estatus de estratégico, el papel del CIO deberá incluir mirar lo nuevo y el tema del momento es lo digital. Becerra indicó que en México hay mucho espacio para crecer en lo digital, ya que el país solo utiliza 4% de su potencial.

En opinión de Cano, una de las formas de acelerar la transformación digital es acercarse a startups. Según él, hay muchas personas con buenas ideas, pero faltan mentores que ayuden a concretizarlas. Así, muchos de ellos trabajan a través de un modelo bimodal, es decir, un tradicional y otros con equipos más pequeños enfocados en proyectos rápidos.

Actuación bimodal

Entre los participantes del panel, todos coincidieron que la actuación estratégica del área exige la aceleración de las actividades. Así, muchos de ellos trabajan a través de un modelo bimodal.

“Si no tengo recursos internos, busco socios. A pesar de la agilidad, sin embargo, es fundamental buscar calidad “, alertó Valentín. Cano relató que cuando llegó al ISSSTE pronto implementó un ambiente de preproducción para conquistar la agilidad necesaria y colocar sistemas en el aire lo antes posible.

Quien también recurre a terceros para desarrollar más rápidamente es Apunta, del Grupo Alsea, lección aprendida con los millenials. “Creamos un área bimodal. Así, colocamos frenos mientras dirigimos “, finalizó.

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